Innovación y periodismo de calidad: claves del modelo del NYT

10 de agosto de 2020

El negocio de los medios de información no es lo que solía ser y en el New York Times lo tienen claro. En los últimos años, el periódico ha  logrado consolidar una estrategia de publicidad digital sostenible y se ha convertido en un estandarte, no solo del periodismo de calidad, sino también de la innovación digital. Meredith Kopit Levien, de 49 años, ha sido la responsable en gran medida de este exitoso modelo comercial.

A finales de julio, Levien fue nombrada CEO del prestigioso diario estadounidense. El analista Ken Doctor conversó con Lieven sobre los desafíos que le esperan al asumir su cargo en septiembre, y las claves de la estrategia del negocio publicitario del Times en un artículo publicado recientemente por el Nieman Lab, el laboratorio de periodismo de la Universidad de Harvard.

Levien es la segunda mujer en dirigir el negocio del New York Times y la primera más joven en la historia del periódico. Su carrera dentro del diario ha sido vertiginosa: en 2015 asumió como directora del departamento de ingresos y rápidamente logró convertirse en el cerebro de la transformación del negocio publicitario del diario. Levien heredó un modelo de suscripción digital exitoso que transformó al aplicar una estrategia que combina la publicidad de grandes marcas con historias de gran impacto, dirigida a obtener menos cuentas pero más grandes. Pocos años después, en 2017, fue ascendida a jefe de operaciones por su antecesor y mentor Mark Thompson, CEO del Times. Juntos optimizaron el sistema y catapultaron a la compañía a una posición comercial envidiable.

Algunas estadísticas publicadas por el Nieman Lab resumen el éxito de Levien: 60% de los ingresos del Times actualmente provienen de las suscripciones (antes, el 70% de los ingresos venían de la publicidad); la empresa cuenta con seis millones de suscriptores, más de cinco millones de ellos digitales (una cifra cercana a la meta de los 10 millones de suscriptores que se fijaron para 2025); la sala de redacción del NYT pasó de tener 1.500 a 1.700 personas en siete años y consolidó un equipo de 700 personas para pensar su producto digital (ambos, números prueban que el periodismo de calidad realmente está en el centro de su negocio).

Para el Nieman Lab, el sistema de ingresos basado en los lectores implementado por el Times en 2012 ha demostrado ser el principal camino a seguir para asegurar un futuro exitoso y sostenible a los medios de información. Su fórmula es sencilla y marca la pauta para el resto de empresas de medios en el mundo: cuanto más contenido único produce, más suscripciones vende. Cuantas más suscripciones vende, más invierte en contenido. “Es un círculo nuevo, sumamente virtuoso”, afirma el autor del artículo.

A continuación, resaltamos algunos de los puntos más interesantes de la charla que sostuvo Ken Doctor con Meredith Kopit Levien a finales de julio.


Un nuevo concepto de periódico

Ante la pregunta de si el New York Times debería seguir considerándose una empresa de periódicos, Levien responde que sí en la medida que “empresa de periódicos” signifique “empresa cuyo trabajo es el periodismo de calidad, original e independiente”. Para la nueva CEO del Times, hoy en día cuando se habla del periódico, se alude a una empresa de periodismo que no nació en la era digital, que tiene legados y tradiciones para hacer un trabajo de alta calidad a gran escala y que sirve de base para muchos otros tipos de periodismo.


El producto en el centro

Meredith Kopit Levien llega a dirigir el área comercial, las finanzas, recursos humanos, el área legal y la producción impresa con su objetivo como jefe de operaciones muy presente: establecer el Times como una empresa de tecnología y productos digitales mundial, así como ya son una empresa de periódicos de talla mundial.

Para alcanzar la meta de los 10 millones de suscriptores, tiene claro que debe combinar el periodismo de calidad con la innovación de sus productos digitales. “Creo que es fundamental que sigamos mejorando nuestro rol como empresa de tecnología y productos digitales. Sin duda, ese ha sido el enfoque central de mi trabajo y de nuestro equipo durante los últimos años. La ingeniería es ahora la segunda área operativa más grande en el New York Times, solo detrás del periodismo, y la operación más grande, por mucho, en el lado comercial”, le dijo Levien al Nieman Lab.


Menos publicidad, pero más competitiva, atractiva y sostenible

Para Levien, la pandemia únicamente ha acelerado las tendencias que ya se mostraban en el negocio publicitario. La publicidad en el papel venía a la baja y en los últimos meses, esta tendencia se ha reforzado. En cambio, la publicidad y el consumo de productos de audio del New York Times –como el podcast de noticias The Daily– se han mantenido.

Es evidente que la publicidad va atada al consumo, por lo que Levien se mantiene optimista. Reconoce que el tamaño del área de publicidad en el Times ha disminuido en los últimos años, pero afirma que continúa siendo un área fundamental para la empresa. Su enfoque ha cambiado de producir mucha publicidad de baja calidad que no le interesaba a los lectores a una publicidad más competitiva, atractiva y sostenible.


La estrategia de la unificación: suscripciones + publicidad

La fórmula del negocio del New York Times está centrada en promover las suscripciones y los ingresos por publicidad, siempre, con el periodismo de calidad como punta de lanza. En pocas palabras, el Times hace todo por promover la interacción y la participación de los lectores (engagement), les brinda un buen servicio, obtiene datos que ellos voluntariamente le brindan y eso le ayuda a vender publicidad efectiva. “Es un negocio publicitario en el que vendemos  alcance a un público objetivo con datos mucho más convincentes”, resume Levien.