Más valor y menos volumen: la estrategia publicitaria de The New York Times

En un artículo para AdExchanger, Allison Schiff analizó cómo The New York Times ha adoptado una estrategia selectiva frente a sus socios de tecnología publicitaria. En lugar de sumar plataformas de oferta (SSP) para aumentar el volumen de demanda, el medio prioriza las alianzas que aportan valor a su negocio, se integran con su infraestructura y contribuyen a sus objetivos a largo plazo.

La mayoría de los medios de información incorporan plataformas de oferta (SSP) como una forma de proteger sus ingresos publicitarios. La lógica es sencilla: cuantos más socios tengan, mayor será la demanda y, por consiguiente, más competencia habrá por cada impresión publicitaria. O al menos esa es la premisa.

En The New York Times, sin embargo, cada socio tecnológico debe demostrar que merece un lugar dentro de su ecosistema publicitario. Así lo explicó Courtney Glaze, vicepresidenta de Operaciones de Ingresos, en un episodio del pódcast AdExchanger Talks.

Escuche el podcast completo aquí.

"Buscamos socios que aporten valor, no transacciones adicionales. No se trata de sumar demanda por el simple hecho de tenerla", afirma Glaze.

En 2019, el periódico retiró la publicidad programática abierta de su aplicación móvil debido a las preocupaciones por los tiempos de carga y el posible impacto en la experiencia de lectura. Cuatro años después, en 2023, decidió reincorporarla, aunque bajo condiciones más controladas.

Cuando Glaze se incorporó a la compañía, procedente de Vox Media, poco después del regreso de la publicidad programática, The New York Times trabajaba con una lista reducida de socios de demanda, cuyo acceso a su portafolio era limitado. Este incluye productos como Cooking, Games, Wirecutter, The Athletic y más de 40 pódcast.

Desde entonces, el número de socios ha aumentado, aunque las incorporaciones siguen siendo selectivas. Entre ellas se encuentra el acuerdo anunciado este año para trabajar con Magnite como su plataforma de oferta (SSP) preferente en las operaciones de marketplace privado (PMP) dentro de su aplicación.

"Evaluamos si las herramientas y las fuentes de demanda duplican funciones o aportan algo adicional, si se integran adecuadamente con el resto de nuestra infraestructura tecnológica y si el valor que ofrecen justifica el costo", explica Glaze. Esto implica considerar tanto el gasto económico como la carga operativa que supone gestionar cada nueva integración.

Por ejemplo, The New York Times busca socios que puedan respaldar su estrategia de publicidad programática desde una perspectiva integral del negocio, "no solo el rendimiento adicional que puede generar una impresión publicitaria individual", señala Glaze.

Por esta razón, la compañía mide el retorno de la inversión (ROI) a partir de criterios que van más allá de los ingresos publicitarios. Entre ellos están la captación de suscriptores, el valor de cada cliente a lo largo de su relación con el medio, el desarrollo de audiencias y la experiencia de lectura.

Esta perspectiva también determina cuándo conviene apostar por la demanda del mercado abierto y en qué situaciones resulta más conveniente establecer acuerdos directos o crear marketplaces privados (PMP).

"Eso no significa que dejemos pasar ingresos a la ligera. Significa que somos deliberados y cuidadosos al determinar en qué casos tiene sentido recurrir a la demanda abierta", afirma Glaze.