Del headcount al ecosistema: el nuevo enfoque del talento en medios

En un artículo para INMA, Amit Das, Director de Recursos Humanos de Bennett Coleman & Co. Ltd. (The Times del India Group), propone una reflexión sobre cómo las organizaciones de medios de información deben dejar de gestionar a sus equipos como una cifra y empezar a entenderlos como un ecosistema de talento que requiere coordinación, criterio y una nueva lógica de liderazgo.

Durante buena parte de la historia moderna de los medios de información, la ventaja competitiva era visible: mejores reportajes, primicias más rápidas y mayor alcance. Sin embargo, detrás de esos factores había una fortaleza menos evidente pero más duradera: la redacción como institución.

La redacción no era solo un espacio físico ni un conjunto de funciones. Funcionaba como un sistema que acumulaba confianza con el tiempo, absorbía riesgos editoriales en momentos de presión y convertía la complejidad en credibilidad. También permitía alinear el criterio entre profesionales de una manera poco común en otras organizaciones.

En ese marco, hoy resulta clave que las organizaciones reconozcan el valor que las personas aportan como parte de un equipo, no como simples máquinas de producción de contenido, sino como individuos con criterio y capacidades propias.

Esa arquitectura, sin embargo, está bajo presión.

No porque el periodismo haya perdido fuerza, sino porque las condiciones en las que se genera valor cambiaron de forma profunda.

La influencia ahora se construye con un número mucho mayor de actores. La tecnología acelera la producción, la distribución está fragmentada y las audiencias interactúan en múltiples plataformas que ninguna organización controla por completo.

Aun así, muchas organizaciones de medios de información siguen gestionando el talento como si el valor se produjera únicamente dentro de sus propias estructuras. Esto no refleja una crisis de talento, sino un desajuste entre cómo se crea valor y cómo se organiza a quienes lo generan.

Cuando la empresa de medios evoluciona pero la lógica del talento no

Hoy, la mayoría de las organizaciones funciona como una red.

Los ingresos se diversifican, las alianzas ganan peso y las plataformas amplifican el alcance. La velocidad, la adaptabilidad y la experimentación dejaron de ser diferenciales y pasaron a ser condiciones básicas.

Sin embargo, la gestión del talento sigue apoyándose en supuestos más tradicionales: relaciones laborales estables, control claro sobre el trabajo y jerarquías bien definidas. En la práctica, el valor se construye entre equipos internos que marcan la dirección editorial, colaboradores externos que amplían el alcance y sistemas tecnológicos que aceleran los procesos.

La organización evolucionó hacia una red, pero la lógica de liderazgo no siempre acompañó ese cambio.

Ese desajuste genera tensiones claras. Aumenta la producción, pero se resiente la coherencia. Mejora la eficiencia, pero la responsabilidad se diluye. Y a medida que crece la escala, proteger la confianza se vuelve más complejo.

No se trata tanto de un problema de diseño del negocio sino de cómo se gestiona a las personas.

El costo de gestionar el talento como una cifra

Cuando el talento se gestiona principalmente como una cifra, advierte, comienzan a acumularse tres riesgos clave:

1. Escalabilidad sin consistencia: A medida que la contribución se expande más allá del núcleo organizacional, las normas compartidas pierden capacidad de adaptación.
2. Flexibilidad sin responsabilidad: La velocidad mejora, pero disminuye el sentido de responsabilidad sobre las consecuencias a largo plazo.
3. Crecimiento sin acumulación de confianza: El alcance crece más rápido que la credibilidad institucional, y esa brecha suele pasar desapercibida hasta que se produce una falla.

El autor compara la confianza con el capital. Se construye lentamente y puede erosionarse con rapidez. Las organizaciones que no contemplan esto en su diseño tienden a confundir actividad con resiliencia.

De fuerza laboral a ecosistema de creación de valor

La organización de medios de información emergente, plantea, ya no se entiende mejor como una jerarquía, sino como un ecosistema de creación de valor.

En el centro puede mantenerse la redacción, pero a su alrededor se articula una red más amplia que incluye:

• Colaboradores clave que resguardan la integridad editorial y la identidad.
• Colaboradores extendidos con habilidades especializadas y capacidad de escala.
• Sistemas tecnológicos que potencian la velocidad y el alcance.
• Actores periféricos, como exmiembros o asesores, que aportan memoria y perspectiva.

Cada uno cumple un rol distinto en términos de velocidad, diferenciación, legitimidad o continuidad. El cambio estratégico, según el autor, implica dejar de preguntarse “¿a quién empleamos?” para pasar a “¿quién contribuye al valor y cómo se gestiona esa contribución?”.

Los ecosistemas, subraya, no se controlan para lograr coherencia, se orquestan.

Dónde encaja el talento flexible y freelance —y dónde no

El talento flexible y freelance forma parte creciente de este ecosistema. Bien gestionado, permite acceder a habilidades específicas, responder a demandas cambiantes y experimentar sin rigidez estructural. En este sentido, según el autor, no es solo una herramienta de eficiencia, sino una palanca de capacidades.

Sin embargo, los problemas surgen cuando estos modelos se implementan sin una gobernanza adecuada. La participación episódica sin anclaje institucional puede fragmentar el criterio editorial, volver difusos los estándares éticos y debilitar la responsabilidad.

La flexibilidad no es el problema. El desafío está en cómo se gestiona.

El talento freelance puede ampliar capacidades, pero no reemplaza el criterio institucional, que sigue estando en el centro del ecosistema y en manos del liderazgo editorial.

La IA cambia la economía del contenido y eleva el valor del criterio

La inteligencia artificial ha reducido de forma importante el costo de producir contenido. Redactar, resumir, traducir o distribuir ya no son tareas escasas.

Lo que sigue siendo difícil de encontrar es el criterio. A medida que la producción se acelera, los errores circulan más rápido, el contexto se reduce y el matiz corre el riesgo de perderse.

Aquí aparece una paradoja: cuanto más automatizada está la producción, más importante se vuelve el criterio humano.

Cuando la IA se usa solo para ganar eficiencia, puede mejorar la velocidad, pero no necesariamente la capacidad de interpretar lo que ocurre. En un ecosistema, el criterio no está centralizado, pero sí necesita ser reforzado y compartido de forma intencional.

Por qué el criterio se está convirtiendo en la capacidad más escasa en los medios

Con la automatización y los modelos de talento distribuido, el criterio se está alejando del centro de las decisiones. Muchas se toman antes en el proceso, lejos del contexto institucional y guiadas por la velocidad o las métricas.

Lo que empieza a escasear no es la habilidad técnica, sino el criterio compartido: la capacidad de evaluar matices, consecuencias y credibilidad en tiempo real.

Esto tiene un impacto directo en el negocio. El criterio evita errores que pueden escalar a crisis y permite que la eficiencia no afecte la confianza a largo plazo. También ayuda a convertir datos en decisiones alineadas con los valores de la organización. Aun así, pocas veces se trabaja como una capacidad que debe desarrollarse de forma consciente.

En entornos distribuidos, el criterio no circula por sí solo. Se construye a partir de normas, principios compartidos y señales claras sobre lo que importa cuando hay que tomar decisiones difíciles. Si esto no ocurre, las organizaciones pueden escalar producción mientras la responsabilidad se dispersa.

El liderazgo en un ecosistema de talento: de la autoridad al cuidado

En este contexto, la autoridad ya no depende solo del cargo o la antigüedad, sino de la credibilidad, la consistencia y el aporte al criterio colectivo.

El liderazgo cambia en consecuencia: pasa de dirigir tareas a crear condiciones, de imponer reglas a reforzar prácticas y de controlar resultados a cuidar la confianza. Es un rol más exigente, que requiere equilibrio entre claridad y flexibilidad.

Los ecosistemas no funcionan por imposición, sino por coherencia.

Un llamado a la acción para los líderes de medios

Más allá de conceptos como la IA, el talento flexible o la eficiencia operativa, queda una pregunta de fondo: si las organizaciones están diseñando su ecosistema de talento de forma intencional o simplemente reaccionando a los cambios.

El futuro de los medios de información no dependerá solo de quién adopte tecnología más rápido, sino de la capacidad de sus líderes para tratar la confianza como un activo estratégico, diseñar modelos de gobernanza más amplios que el empleo tradicional e invertir en el criterio con la misma prioridad que en la velocidad.

El mensaje es claro: dejar de ver el talento como una cifra y empezar a gestionarlo como un ecosistema. En un entorno donde la redacción ya no es solo un lugar sino una red, el liderazgo se medirá menos por el control y más por la capacidad de mantener todo conectado y funcionando con coherencia.