La ruptura del pacto del tráfico que cambió a los medios

En un artículo para INMA, Earl J. Wilkinson analizó el quiebre del modelo de tráfico que durante dos décadas sostuvo la relación entre los editores y plataformas como Google, así como las nuevas estrategias que están tomando fuerza en mercados como India y América Latina. El autor plantea que, ante el avance de la inteligencia artificial y la caída del tráfico proveniente de buscadores, los medios de información necesitan dejar de competir únicamente por alcance y comenzar a construir valor a partir de la confianza, el hábito, los datos propios y las relaciones directas con sus audiencias.

Puneet Gupt, de Times Internet, dejó en el INMA South Asia News Media Festival el epitafio de toda una era: “Construimos estadios para llenarlos de gente, pero no tomamos los números de teléfono de quienes entraron”.

Esa frase sirve como punto de partida para entender buena parte de lo ocurrido en los últimos días en la industria de los medios de información, desde un salón en Nueva Delhi y un tribunal de California hasta las salas directivas de algunos de los mayores editores de Estados Unidos, una cumbre virtual sobre América Latina y una clase magistral de INMA transmitida desde Ámsterdam. Todos estos escenarios apuntaron, de distintas maneras, al mismo problema. La era del tráfico se construyó sobre un acuerdo que nadie firmó durante 20 años: Google tomaba los contenidos y, a cambio, enviaba audiencias a los editores.

Ahora, ese acuerdo parece haber llegado a su final de forma visible y medible. Y no en un solo mercado, sino en distintos lugares al mismo tiempo, con cifras que respaldan el cambio.

Esta publicación recoge los últimos cinco días de la “conversación de INMA”, conectando los puntos y sintetizando las principales discusiones.

Para entender lo ocurrido, basta con revisar algunas de las cifras que aparecieron:

• La oferta publicitaria de los editores cayó hasta un 40% en el segundo trimestre, mientras la publicidad de búsqueda de Google creció 17%, hasta alcanzar los US$63.300 millones.
• Las referencias de Google Search hacia los principales editores del Reino Unido podrían reducirse a la mitad para el tercer trimestre de 2027 si se mantienen las tendencias actuales. Así lo señala un análisis de la Association of Online Publishers basado en 10.800 millones de páginas vistas de ocho grupos editoriales.
• Los principales editores de Estados Unidos están considerando abandonar Google.The Wall Street Journal informó que USA Today, Politico, The Economist, People Inc., Reuters y Reddit evalúan abiertamente la posibilidad de cortar por completo su relación con Google. Durante dos décadas, una decisión de este tipo habría sido considerada un acto de autolesión comercial, pero ahora empieza a verse como una herramienta de negociación.
• News Corp contrademandó a Brave por extraer y revender sus contenidos periodísticos a empresas de inteligencia artificial. Robert Thomson calificó a la compañía de “delincuentes de contenido y bandidos de marca”.

Gabe Dorosz, responsable de la Advertising Initiative de INMA, también explicó en distintos medios especializados el problema estructural detrás de esta transformación: durante 15 años, la estrategia de publicidad programática se construyó sobre la idea de que existía una oferta ilimitada, lo que fue llevando los CPM a niveles cada vez más bajos. La disminución del tráfico provocada por la IA terminó de derribar esa premisa. No existe una oferta infinita. Nunca existió.

Para Wilkinson, uno de los aspectos más llamativos es que algunas de las respuestas más sofisticadas a esta ruptura no surgieron de Nueva York o Londres, sino de Nueva Delhi y América Latina.

Lo que entendió Delhi

Durante cuatro días en el South Asia News Media Festival, la región construyó lo que el autor considera uno de los planes más claros para la etapa posterior al tráfico que ha producido un evento de INMA este año. El encuentro incluyó un recorrido de estudio de dos días por empresas de medios innovadoras de Delhi y posteriormente una conferencia con 196 delegados de ocho países. Nadie durante el recorrido sostuvo que el tráfico fuera a regresar. HT Digital acompañó esa franqueza con una década de cifras: la participación de los editores en el gasto de publicidad digital de India pasó del 18% al 7%, mientras que la de los medios de información se acerca al 3%.

Lo que comenzó a tomar forma fue, en cambio, una nueva valoración de elementos como la confianza, los hábitos, los activos históricos y las propias unidades con las que la industria mide su desempeño.

La confianza dejó de ser solo un discurso y pasó a tener un valor económico. Matiur Rahman, de Prothom Alo, quien ha enfrentado 79 casos judiciales, bloqueos publicitarios y hasta el incendio de sus oficinas, dejó una de las frases del festival: “Hay una cosa que los algoritmos no pueden replicar y que nadie puede destruir, y es la credibilidad. La confianza de la audiencia es nuestra única moneda”. Mohit Jain, de Times of India, llevó esa idea al terreno comercial. HT Digital mostró hasta dónde puede monetizarse esa confianza: en un año adquirió 10 millones de usuarios para su negocio de finanzas personales, generó tres millones de solicitudes de crédito y desembolsó cerca de US$155 millones. “Si eres capaz de adquirir usuarios sobre la base de la confianza, confiarán en ti para que te hagas cargo de todo el recorrido”.

El hábito desplazó al alcance como métrica de operación. Nalin Mehta, de Moneycontrol, presentó un ejemplo concreto: algunas historias de sus boletines generan muy poco tráfico, pero cuando una edición deja de publicarse, incluso por una sola ocasión, aparecen numerosos correos de lectores reclamando su ausencia. “Eso nunca va a quedar registrado en los datos”. Siddharth Sharma, de JioStar, cuya plataforma alcanzó 72,5 millones de espectadores simultáneos, condensó la idea en una frase que podría estar en la pared de cualquier redacción: “El hábito es el negocio. Lo en vivo es apenas una chispa”. Durante el recorrido de estudio, la misma lógica apareció reflejada en distintas métricas:

• NDTV convirtió el tiempo total de permanencia en su principal indicador, con una retención al día 30 de cerca del 60% entre las instalaciones orgánicas.
• The Indian Express dejó de centrarse en las visualizaciones para medir el engagement, “no el número de visualizaciones que reciben por videos de gatos”, como explicó Sayoni Aiyar.
• News Corp Australia, según explicó Gabe a los delegados de Delhi, redefinió su principal KPI como “alcance comprometido”, bajo la idea de que no todo el tráfico tiene el mismo valor.

El archivo se convirtió en un activo difícil de replicar. Esta fue una de las coincidencias más concretas del recorrido de estudio. Los contenidos propios de un editor, cuando están correctamente indexados, son un activo que los competidores no pueden copiar con facilidad. NDTV desarrolló un motor de respuestas que deliberadamente no consulta información fuera de sus propios contenidos periodísticos. “El único valor diferencial que buscamos ofrecer es uno: que esté fundamentado”, explicó su director de producto, Rohan Tyagi. La función Answers de Times Internet, que utiliza únicamente el archivo de Times of India, consigue mantener a los lectores tres veces más tiempo y llevarlos tres artículos más adelante. Tyagi también planteó el desafío que supone abandonar viejas prácticas: después de “casi una década escribiendo extensivamente para los algoritmos”, la pregunta ahora es “¿cómo podemos tener más empatía por los lectores y empezar a escribir para ellos?”.

La prensa impresa recuperó valor, en lugar de limitarse a defender su posición. L V Navaneeth, de The Hindu Group, replanteó las fortalezas históricas de la región y lanzó una idea que Wilkinson considera especialmente relevante: “Es hora de exportar nuestro pensamiento, no de importar el pensamiento de afuera”. Los datos respaldan esa mirada: la lectura de periódicos en los mercados estudiados aumentó de 16 millones a 18 millones, incluso mientras el gasto publicitario disminuía. DB Corp también aportó evidencia, con un crecimiento de 25% en sus ganancias trimestrales y de 10% en sus ingresos publicitarios. Brut India, por su parte, mostró cómo la confianza también puede convertirse en una ventaja para conectar con audiencias jóvenes: alcanzó 8.000 millones de visualizaciones de video y un 89 % de audiencia menor de 34 años, construyendo su propuesta no sobre la velocidad, sino sobre la promesa de que “si está en Brut, debe ser verdad”.

La economía que viene. Medhavi Singh, de Criteo, explicó a los editores del sur de Asia que el mercado está pasando de vender atención a vender intención. Según su planteamiento, los medios poseen más intención de la que creen, pero no han desarrollado las herramientas necesarias para medirla. Gupt, por su parte, señaló que se aproxima una contracción de la oferta en Internet abierto, con eCPM que podrían aumentar 30% en India. Puneet Jain, de HT Digital, confirmó que ya existe un crecimiento de dos dígitos en los CPM y sostuvo que “nunca ha habido un mejor momento para construir el negocio de los medios de noticias”, aunque añadió una advertencia: “el alcance sin relación es un activo que se deprecia”.

Aquí aparece una inversión importante de la lógica. La escasez que preocupa a los editores de la era del tráfico, es decir, tener menos impresiones, puede convertirse en una fuente de poder de fijación de precios para los medios de información que construyan relaciones con sus audiencias. Después de sus visitas a medios de Delhi, el balance de Gabe fue claro: India tiene características particulares, pero el modelo que se está construyendo puede aplicarse en otros mercados. “La ventana sigue abierta, pero el reloj está corriendo”. Lo planteó tanto en el escenario principal de INMA como en 14 reuniones privadas con editores indios durante cuatro días.

Lo que América Latina ya está construyendo

Si Delhi permitió identificar el problema, la INMA Latin America Media Summit mostró que el modelo que viene también puede ponerse en práctica. La región fue desplazada del Internet abierto antes que otros mercados y, por esa razón, comenzó a desarrollar alternativas con mayor anticipación.

La conferencia principal de Gabe explicó la lógica del mercado. Los ingresos por publicidad gráfica siguen al tráfico casi en una relación directa, por lo que cuando caen las páginas vistas también pierde fuerza el modelo tradicional. Al mismo tiempo, el mercado publicitario global se dirige hacia los US$1,6 billones para 2030. Sin embargo, el crecimiento se concentra principalmente en otros espacios:

• Creadores: US$44.000 millones en 2026, con un crecimiento cercano a cuatro veces el ritmo de la industria publicitaria en general.
• Video digital: se encamina a representar el 44% de todo el mercado publicitario global para 2028.
• Publicidad en búsquedas generativas: una categoría sin un punto de comparación anterior, que podría alcanzar los US$101.000 millones para 2030
• Retail media, CTV, video social y audio digital: todos muestran crecimiento. “Excepto los podcasts, ninguno de esos son canales tradicionales de los editores”.
• Mientras tanto, la inversión publicitaria global en marcas de noticias cayó 33% desde 2019.

La conclusión de Gabe fue una de las más directas de la semana: “Tenemos que dejar de competir por un alcance indiferenciado. Perderemos contra las plataformas”. En lugar de eso, planteó reconstruir el negocio alrededor de productos premium, legibles para las máquinas y orientados a resultados, respaldados por datos propios que, según explicó, “son el foso defensivo de los editores”.

Los casos analizados mostraron cómo se está construyendo ese foso:

• Editora Globo obtiene actualmente el 60% de sus ingresos publicitarios de proyectos, entre ellos contenido de marca, publicaciones personalizadas y, especialmente, eventos, que por sí solos representan el 32% de sus ingresos totales. Rio Gastronomia reúne a 120.000 asistentes y puede cobrar más que competidores globales precisamente por pertenecer a una empresa de medios. “No estamos migrando de los medios a los eventos”, dijo Tiago Alfonso. “Integramos los eventos a las soluciones de medios”.
   
• Milenio, la marca de noticias más visitada y de mayor confianza de México, creó Puntos Milenio bajo el principio de construir fidelización antes del muro de pago. “No premiamos los clics; premiamos los comportamientos que generan valor”, explicó Juan Manuel Nava. Los miembros del programa consumen ahora siete veces más páginas que los usuarios registrados que no participan en él.
   
• Clarín, con 600 historias al día, 400 millones de usuarios únicos mensuales y 750.000 suscriptores, sustituyó la página vista por una puntuación de 1 a 10 para cada artículo. Esta combina engagement, conversión y retención, y actualmente influye en tiempo real tanto en la portada como en el muro de pago dinámico. Leonardo Dalera explicó que el marco de gobernanza existe porque “los mejores resultados se obtienen cuando el periodismo lidera y la IA ejecuta”.
   
• La Nación desarrolló internamente todo su ecosistema de IA en un entorno seguro. También creó una herramienta de búsqueda semántica que supera a Google cuando se trata de recuperar sus propios contenidos editoriales. Es, en la práctica, el argumento del archivo como activo defensivo.
   
• Grupo RBS desarrolló una operación de video centrada en redes sociales para llegar a audiencias que el Internet abierto ya no entrega, mientras Estrategia y Negocios se transformó en una plataforma empresarial rentable de 360 grados.

Lo que Jodie identificó y Kerstin confirmó

Si Delhi y América Latina aportaron ejemplos concretos del nuevo modelo, el webinar de Jodie Hopperton, con 211 participantes de 33 países, permitió anticipar hacia dónde se está moviendo el escenario. Tres ideas destacan especialmente.

• Primero, la secuencia de comportamiento es buscar, luego preguntar y finalmente actuar. Los consumidores ya pasaron de escribir palabras clave a formular preguntas. El siguiente paso será que la IA actúe directamente en su nombre. El chat no necesitó nuevo hardware ni nuevos hábitos para expandirse, por lo que esta curva de adopción está avanzando con mayor rapidez que las de Internet o la telefonía móvil.
   
• Segundo, ahora los medios atienden a tres audiencias: agentes, bots y consumidores. Están, por un lado, los sistemas de IA que actúan en nombre de las personas; por otro, los rastreadores que consumen contenidos a gran escala; y finalmente los usuarios humanos que los medios conocen desde hace décadas. Uno de los ejemplos más inquietantes presentados por Jodie fue el de una amiga millennial que pasó una hora con Claude Code construyendo su propio boletín personalizado de noticias diarias, financiado por una suscripción de noticias de US$400 al año. Quiere pagar por el periodismo. Simplemente no quiere nuestros productos. Esa idea debería hacer reflexionar a cualquier responsable de producto de la industria.
   
• Tercero, la IA agéntica se está convirtiendo en una capa operativa y no simplemente en un conjunto de funcionalidades. HT Digital reporta ciclos de desarrollo 70% más rápidos, con el 95% del código generado por IA. Esto cambió la pregunta de “¿puede la IA ayudar a los empleados?” a “¿qué partes de la empresa deberían operar de forma autónoma?”. Ippen Media, en Alemania, está construyendo un sistema operativo editorial completo sobre un archivo verificado. En Delhi apareció una lógica similar: Siddhant Satsangi, de Times Internet, presentó productos desarrollados bajo la premisa de que la IA debe formar parte de la capa operativa del editor. Sannuta Raghu, de Scroll, llevó el argumento aún más lejos al plantear que el artículo ya no es la unidad de valor. Su arquitectura de “átomos de noticias” hace explícita la lógica editorial para las máquinas, porque el contenido líquido es una decisión de infraestructura y no simplemente un recurso de la interfaz.

En este punto apareció una coincidencia menos evidente entre las distintas conversaciones. En el podcast de Kerstin Hasse, “No One’s Reading This”, Dmitry Shishkin, creador del marco de User Needs, respondió a la discusión sobre los agentes con lo que denomina la “capa de preparación para agentes”. La propuesta consiste en que los editores indiquen, a nivel de párrafo, qué necesidad satisface exactamente cada contenido. Así, cuando un agente construya un resumen personalizado, podrá seleccionar el material adecuado en lugar de reducir “los matices de tu cobertura a una sola frase”. Su advertencia fue directa: los agentes abandonan la ambigüedad en favor de la claridad, y “no quiero que alguien en Silicon Valley decida cómo se van a tratar nuestros contenidos. Tenemos que tomar la iniciativa editorialmente”.

Las distintas voces apuntan en la misma dirección. Gabe planteó a América Latina y al sur de Asia la necesidad de reconstruir productos legibles para las máquinas. Raghu habló en Delhi de convertir la lógica editorial en unidades comprensibles para las máquinas. Y Shishkin propuso hacer explícito el valor del contenido a nivel de párrafo.

Tres continentes, ninguna coordinación y una misma arquitectura. Cuando esto ocurre en un mismo periodo, deja de ser una predicción y empieza a parecerse a una especificación.

El planteamiento de fondo de Shishkin conecta las distintas conversaciones de la industria. Durante décadas, las redacciones optimizaron el volumen, bajo una lógica en la que “el volumen por defecto significa ‘mantenerme actualizado’”. Es una versión editorial del mismo problema: llenar estadios sin tomar los números de teléfono de quienes entran. El Digital News Report, analizado por Shishkin y Kerstin, confirmó parte del costo de esa estrategia: las redes sociales superaron por primera vez a la televisión y a los sitios web de noticias como principal fuente de información a nivel global, mientras que el 27% de las personas recibe noticias de creadores cada semana. Como señaló Shishkin, esos creadores consiguen armar el paquete adecuado antes de presionar el botón de grabar. Su definición de la solución podría haber surgido del escenario de Delhi: “La confianza no es más que uso habitual, demostrar regularmente que tu contenido vale el tiempo de alguien. No puedes tener confianza por defecto”.

La síntesis

Al conectar estos puntos, aparece una tesis central que Wilkinson ha venido planteando a lo largo del año: la IA está convirtiendo el contenido en un commodity mientras vuelve escasas las relaciones verificadas, y los mercados terminan asignando un nuevo valor a aquello que es escaso. La impresión, la página vista y el artículo están perdiendo su lugar como unidades principales de valor. En su lugar aparecen la intención, el hábito, los resultados, la confianza estructurada y la marca como sistema operativo de la empresa. Ninguno de estos elementos se construye por accidente, como alguna vez ocurrió con el tráfico.

También comienzan a aparecer señales de cómo podría ser este nuevo escenario:

• OpenAI renovó su apuesta por las noticias locales con otros US$5 millones para el American Journalism Project.
• Knight Foundation y Village Media están lanzando 15 redacciones locales en Estados Unidos bajo un modelo centrado en las comunidades
• Los editores están tratando a las plataformas de IA como una capa de distribución, en lugar de considerarlas únicamente como fuentes de tráfico por referencia. En este nuevo entorno, las citas pueden ser más importantes que los clics.

También existen ejemplos que muestran qué decisiones deberían evitarse. Nieman Lab informó que medios como The Wall Street Journal, Wired y NJ.com están utilizando algoritmos para definir precios individuales de renovación a partir de los datos de suscriptores. Una nueva ley de Nueva York ahora les exige informarlo en letras mayúsculas: “ESTE PRECIO FUE ESTABLECIDO POR UN ALGORITMO UTILIZANDO SUS DATOS PERSONALES.” Los mismos datos que permiten construir una mejor relación con un lector también pueden utilizarse para cobrarle más, incluso haciendo que los suscriptores fieles paguen más que los nuevos. La confianza, como recuerda el autor, sigue siendo la única moneda. Por eso hay que utilizarla con cuidado.

Quizás la expresión más clara de esta nueva era de las relaciones apareció en una de las historias más pequeñas analizadas. Una periodista de Stavanger Aftenblad, en Noruega, llevaba tiempo observando un ritual de Nueva York: después del maratón, algunas personas compran The New York Times no para leer las noticias, sino para buscar su propio nombre entre los resultados. Algunas incluso enmarcan la página y la cuelgan en la pared. Su redacción se preguntó si esa sensación podía convertirse en un producto digital y creó RUN, un servicio de resultados y fotografías en tiempo real que cubre a todos los corredores aficionados de su región, no solo a los ganadores. Cada vez que hay una carrera, RUN llega a los primeros lugares de las tablas de suscripciones de Aftenbladet. Es un periódico que convierte a sus lectores en parte de la historia, una línea de meta a la vez. Eso es lo que significa tomar los números de teléfono.

Durante 20 años, los medios de información llenaron los estadios y se felicitaron por la cantidad de personas que atravesaban los torniquetes. Ahora, esos torniquetes están desapareciendo. Los estadios, como mostró Delhi, siguen llenos.

Esta vez, hay que tomar los números de teléfono.