Cómo cerrar las brechas que frenan la transformación de las redacciones

En un artículo para INMA, Jens Pettersson reflexionó sobre los principales hallazgos del estudio Future Newsrooms Study 2026, elaborado por FT Strategies y WAN-IFRA, y analizó por qué muchas redacciones, pese a tener claro el rumbo que debe seguir el periodismo, aún mantienen modelos de trabajo que no responden a las nuevas necesidades de las audiencias. A partir de ese diagnóstico, el autor plantea cinco acciones que los líderes editoriales deberían impulsar para convertir la transformación en una práctica cotidiana.

Pettersson explica que recientemente moderó una sesión en la que se presentó el estudio Future Newsrooms Study 2026. El informe representa un llamado de atención para muchos líderes editoriales, aunque no porque revele que las redacciones atraviesan un momento de presión o porque destaque la importancia de la inteligencia artificial, el video, la interacción con las audiencias o la confianza, aspectos que ya forman parte de las conversaciones de la industria.

El verdadero desafío, sostiene el autor, es más incómodo: muchas redacciones comprenden hacia dónde avanza el sector, pero sus modelos operativos diarios siguen funcionando con una lógica distinta.

Según Pettersson, aunque muchas organizaciones afirman poner a la audiencia en el centro, la mayoría de sus flujos de trabajo continúa organizada alrededor de los canales de publicación. Pese a reconocer el valor de la interacción con las audiencias, los periodistas dedican muy poco tiempo a construir relaciones con ellas después de publicar una historia. Del mismo modo, observa que las inversiones en tecnología no siempre van acompañadas del desarrollo de habilidades necesarias para aprovecharla, mientras que las decisiones editoriales continúan guiándose con frecuencia por la costumbre, la intuición y la agenda informativa inmediata, más que por la estrategia.

Para el autor, esto implica que el reto de los líderes editoriales ya no consiste en redactar mejores documentos estratégicos, sino en rediseñar las condiciones bajo las cuales el periodismo se encarga, se produce, se presenta, se evalúa y genera aprendizajes.

Con ese contexto, propone cinco acciones que las redacciones deberían comenzar a implementar.

1. Convertir la estrategia en un comportamiento editorial cotidiano

El estudio identifica una brecha clara entre la estrategia y la ejecución. Aunque muchas redacciones cuentan con prioridades bien definidas, estas no siempre se reflejan de forma consistente en las decisiones editoriales del día a día. Para Pettersson, esa desconexión debería preocupar a cualquier director editorial.

Una estrategia que no influye en la asignación de coberturas, afirma, deja de ser una estrategia para convertirse simplemente en comunicación interna.

Como ejemplo, menciona la experiencia del conglomerado de medios locales NTM, donde impulsan la transformación editorial bajo una idea muy concreta:

"Necesitamos generar un cambio en el trabajo diario. Un editor y un reportero deben cambiar la forma en que hacen las cosas; de lo contrario, ninguna estrategia ni presentación en PowerPoint tendrá importancia".

El autor reconoce que, tras revisar el estudio, considera necesario reforzar aún más ese principio. Los líderes editoriales deben hacer visible la estrategia dentro de la rutina diaria de la redacción. Por ello, plantea que toda propuesta importante de cobertura debería responder previamente a preguntas como:

• ¿Es relevante para nuestro público objetivo y aporta un valor diferencial?
• ¿Qué necesidad de los usuarios satisface?
• ¿Está alineada con nuestra ambición editorial y de qué manera contribuirá a nuestros objetivos de audiencia o de negocio?

Pettersson aclara que esto no implica eliminar el instinto periodístico, sino hacerlo más preciso. En su opinión, las redacciones más sólidas no serán las que intenten seguir todas las plataformas, formatos o tendencias, sino aquellas capaces de tomar decisiones claras y sostenerlas en el tiempo.

La implicación para el liderazgo: los editores deben fortalecer su capacidad para decir que no a trabajos de bajo impacto y mantener el rumbo estratégico al momento de asignar las coberturas.

2. Pasar del alcance de audiencia a las relaciones con la audiencia

El estudio muestra que la interacción con las audiencias se ha convertido en uno de los principales objetivos de las redacciones. Sin embargo, el autor advierte que todavía existe una distancia importante entre esa aspiración y la forma en que se trabaja.

Según explica, buena parte de la energía continúa concentrándose en publicar contenido, mientras que se dedica mucho menos esfuerzo a lo que sucede antes y después de la publicación: escuchar, involucrar, explicar, responder y construir confianza. Se trata, ante todo, de un desafío de liderazgo.

En ese sentido, sostiene que, si se quiere que las audiencias perciban el periodismo como algo valioso, es necesario acercarlas al proceso periodístico. Esto puede traducirse en preguntas de los lectores que orienten artículos explicativos, investigaciones impulsadas por la comunidad, espacios que expliquen cómo se realizó una cobertura, sesiones de preguntas y respuestas en vivo, foros locales o periodistas especializados que se conviertan en referentes confiables sobre determinados temas.

La confianza ya no depende únicamente de la autoridad institucional. Cada vez está más relacionada con la experiencia visible, la transparencia, la utilidad y la conexión humana. Para las redacciones tradicionales, considera que esto representa un cambio cultural importante, ya que durante mucho tiempo se entendió que el artículo era el producto final, cuando hoy constituye solo una parte de la relación con las audiencias.

La implicación para el liderazgo: los editores deben crear espacios y expectativas para el trabajo con las audiencias, en lugar de considerarlo una actividad opcional una vez publicada la historia.

3. Rediseñar los flujos de trabajo en torno a las necesidades de los usuarios, no de los canales

Uno de los hallazgos que Pettersson considera más relevantes es que la mayoría de las redacciones sigue desarrollando sus historias pensando primero en un canal específico y luego adaptándolas a otros formatos. Solo una minoría comienza identificando una necesidad concreta de la audiencia o un grupo determinado de usuarios.

Si realmente se aspira a practicar un periodismo centrado en la audiencia, el proceso editorial no debería empezar preguntando si una historia será para la web, la edición impresa, un video o un boletín, sino cuál es el problema que necesita resolver para las personas.

Entre las preguntas que propone están:

• ¿Las personas necesitan comprender mejor un tema?
• ¿Requieren ayuda para tomar una decisión?
• ¿Buscan una conexión emocional?
• ¿Necesitan sentirse representadas o escuchadas?
• ¿O simplemente necesitan una actualización rápida?

Solo después de responder estas preguntas, afirma, debería definirse el formato más adecuado.

Pettersson considera que esta lógica cobra aún más importancia en un entorno moldeado por la inteligencia artificial, donde las actualizaciones genéricas serán cada vez más fáciles de producir y replicar. El periodismo verdaderamente diferencial dependerá de la reportería original, mejores enfoques editoriales, explicaciones útiles, narrativas visuales, conocimiento de las comunidades y experiencia especializada.

La implicación para el liderazgo: la conversación al asignar coberturas debe cambiar. El formato debe responder al propósito y no al contrario.

4. Entender la inteligencia artificial como una cuestión de capacidades, no como un proyecto tecnológico

El estudio concluye que los principales obstáculos para adoptar inteligencia artificial no son tecnológicos, sino que están relacionados con las brechas de habilidades, la resistencia cultural y la ausencia de casos de uso claramente definidos.

Por ello, el autor considera que los líderes editoriales deberían dejar de preguntarse únicamente qué herramientas de IA comprar o desarrollar y comenzar a plantearse cuestiones más estratégicas:

• ¿Qué problemas periodísticos necesitamos que la IA nos ayude a resolver?
• ¿Qué trabajo podríamos realizar gracias a la IA que hoy no es posible?
• ¿Qué tareas repetitivas deberían desaparecer del trabajo cotidiano de los periodistas?
• ¿Cómo proteger el criterio editorial mientras aumentamos nuestras capacidades?
• ¿Qué formación necesitan las personas para sentirse seguras, en lugar de amenazadas?

Pettersson advierte que, si la inteligencia artificial solo se evalúa por el tiempo que permite ahorrar, las redacciones simplemente producirán el mismo periodismo con mayor rapidez y menos personas. A su juicio, eso no constituye una transformación, sino únicamente una aceleración.

La verdadera oportunidad, explica, consiste en utilizar estas herramientas para fortalecer la reportería, detectar patrones, monitorear información pública, apoyar investigaciones, facilitar el acceso a los archivos, mejorar la personalización y liberar tiempo para desarrollar más trabajo original.

La implicación para el liderazgo: la IA debe ser una responsabilidad editorial y no exclusivamente técnica. Los periodistas deben participar en la selección de herramientas, el diseño de los flujos de trabajo, la definición de los límites éticos y los procesos de capacitación.

5. Construir el sistema de habilidades que necesitarán las redacciones del futuro

La brecha de habilidades es uno de los retos de liderazgo más concretos que plantea el estudio. Aunque las redacciones son conscientes de que necesitan nuevas capacidades, muchas siguen dependiendo del aprendizaje informal, del entusiasmo individual o de talleres ocasionales, algo que se considera insuficiente.

Desde la perspectiva del autor, las redacciones necesitan desarrollar una arquitectura de competencias más estructurada que incluya alfabetización en inteligencia artificial, interacción con las audiencias, producción de video de formato corto, narrativa visual, asignación editorial basada en datos, construcción de comunidades, pensamiento de producto y especialización temática.

No obstante, aclara que la solución no consiste en exigir que todos los periodistas dominen todas las habilidades, ya que eso solo genera ansiedad y resultados mediocres.

Para Pettersson, la responsabilidad del liderazgo es definir qué competencias son prioritarias para la estrategia editorial, quién debe desarrollarlas, cómo se practicarán y de qué manera serán reconocidas.

También sostiene que la capacitación debe responder a prioridades editoriales reales. Si el objetivo estratégico es conectar con audiencias jóvenes, la formación debe centrarse en los formatos, temas, formas de presentación y necesidades de ese público. Si la prioridad es fortalecer la confianza, los periodistas deberían recibir formación en transparencia, diálogo con las comunidades y construcción de experiencia visible. Si la inteligencia artificial ocupa un lugar central en la estrategia, la capacitación debe enfocarse en tareas reales de la redacción y no en demostraciones abstractas de herramientas.

La implicación para el liderazgo: el desarrollo de habilidades ya no puede verse como una actividad complementaria. Debe convertirse en una parte esencial del modelo operativo.

La incómoda conclusión

Para Pettersson, el Future Newsrooms Study 2026 no describe un escenario lejano, sino una realidad que muchas redacciones todavía no han logrado enfrentar organizativamente. El desafío para los líderes editoriales, afirma, ya no es comprender lo que ocurre, sino ejecutar los cambios necesarios.

Entre las principales conclusiones del estudio destaca:

• Sabemos que la interacción con las audiencias es importante.
• Sabemos que la confianza está cambiando.
• Sabemos que la inteligencia artificial transformará los flujos de trabajo.
• Sabemos que las audiencias jóvenes esperan formatos, voces y propuestas de valor diferentes.
• Sabemos que la estrategia debe ser más clara.

El autor concluye preguntándose si las rutinas cotidianas de las redacciones reflejan realmente ese conocimiento. En muchos casos, considera que la respuesta sigue siendo negativa. Por ello, sostiene que el verdadero liderazgo no consiste en anunciar procesos de transformación, sino en hacer que esos cambios se materialicen en las reuniones editoriales, en la asignación de coberturas, en aquello que se decide detener, en lo que se mide, en quién recibe formación, en cómo los periodistas emplean su tiempo y en la manera en que una redacción define el éxito.

Las organizaciones que logren cerrar estas brechas no serán las que elaboren los documentos estratégicos más extensos, sino aquellas capaces de convertir la estrategia en cambios concretos de comportamiento. Ese, concluye, es el trabajo que los líderes editoriales deben comenzar a impulsar.